নীরবতার ফাঁদঃ সমস্যার আভাস পেয়েও কর্মীরা কেন বসদের বিরুদ্ধে চুপ থাকেন?

একটি সংস্থার জন্য হুমকি সাধারনত দুটি স্বতন্ত্র রূপে দেখা দেয়: স্পষ্ট এবং অস্পষ্ট। স্পষ্ট হুমকিগুলো সুস্পষ্ট এবং তাৎক্ষণিক। একটি রাসায়নিক কারখানার কথা ভাবুন যেখানে অ্যালার্ম সিস্টেমের মাধ্যমে বিপজ্জনক গ্যাস লিক শনাক্ত করা হচ্ছে। সমস্যাটি স্পষ্ট, এবং প্রতিক্রিয়ার বিকল্পগুলো সহজেই চিহ্নিত করা যায়: কারখানাটি খালি করা এবং লিক বন্ধ করা।

অন্যদিকে, অস্পষ্ট হুমকিগুলো চিনতে এবং মোকাবিলা করতে কঠিন। একই কারখানার কর্মীদের কথা ভাবুন যারা নির্দিষ্ট এলাকায় মাঝে মাঝে হালকা দুর্গন্ধ লক্ষ্য করছেন। কেউ কেউ সামান্য গ্যাস লিক সন্দেহ করছেন, অন্যরা মনে করছেন এটি স্বাভাবিক কার্যক্রমের ফলে সৃষ্ট অবশিষ্ট ধোঁয়া। সেন্সরগুলোতে কোনো অস্বাভাবিক রিডিং দেখাচ্ছে না, এবং পরিদর্শনে কোনো দৃশ্যমান সমস্যা পাওয়া যায়নি। তাৎক্ষণিক কোনো বিপদ হবে না; কিন্তু সময়ের সাথে সাথে, আরও বেশি সংখ্যক কর্মচারী হালকা উপসর্গ এবং অস্বস্তি বোধ করছেন। সংকেতগুলো মিশ্র, এবং সর্বোত্তম পদক্ষেপ অস্পষ্ট।

স্পষ্ট হুমকিগুলো প্রায়শই দ্রুত পদক্ষেপের দিকে ধাবিত করে, তবে অস্পষ্ট হুমকিগুলো প্রায়শই দৃষ্টি এড়িয়ে যায়। তাই অস্পষ্ট হুমকির অনিশ্চিত সতর্কীকরণ সংকেতগুলো মানুষ কীভাবে উপলব্ধি করে, কেন তারা পদক্ষেপ নিতে দ্বিধা বোধ করে এবং প্রাথমিকভাবে সুস্পষ্ট না হলেও মারাত্মক ক্ষতি করতে পারে এমন হুমকির জন্য সংস্থাগুলো কীভাবে প্রস্তুত থাকতে পারে তা বোঝা গুরুত্বপূর্ণ।

কেন অস্পষ্ট হুমকি মোকাবিলা করা কঠিন?

আমাদের গবেষণা অস্পষ্ট হুমকির তিনটি প্রধান বৈশিষ্ট্য চিহ্নিত করেছে। প্রথমত, এগুলো জটিল, যার অস্পষ্ট বা বহুমাত্রিক কারণ রয়েছে যা নির্ণয় করা কঠিন করে তোলে। কর্মচারীরা সমস্যাটি আসল নাকি এককালীন অস্বাভাবিকতা তা নির্ধারণ করতে হিমশ্ন হন। দ্বিতীয়ত, এগুলো অপ্রত্যাশিত, যার অনিশ্চিত পরিণতি তাদের জরুরি অবস্থা পরিমাপ করা কঠিন করে তোলে। অবশেষে, এগুলো প্রায়শই নজিরবিহীন, যা কর্মচারীদের প্রতিক্রিয়ার জন্য অতীতের কোনো উদাহরণ ছাড়াই ছেড়ে দেয়।

এইথেকে বোঝা যায় যে হুমকি/সমস্যা একটি স্পেকট্রামে বিদ্যমান এবং সত্যিকারের স্পষ্ট হুমকি/সমস্যা বিরল; বেশিরভাগ হুমকির মধ্যেই কিছু না কিছু অস্পষ্টতা থাকে। এটি একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্ন উত্থাপন করে: ব্যক্তি এবং দল হুমকির অস্পষ্টতার ভিন্নতার সাথে কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানায়? এই প্রশ্নের উত্তর দিতে, আমরা বিভিন্ন শিল্পের ১০২ জন কর্মচারী এবং ব্যবস্থাপকের কাছে জানতে চেয়েছিলাম যে তারা বিভিন্ন হুমকিকে কীভাবে উপলব্ধি করে এবং প্রতিক্রিয়া জানায়।

যখন হুমকি স্পষ্ট ছিল, তখন উত্তরদাতারা বলেছিলেন যে ভুল ব্যাখ্যার সামান্য সুযোগ ছিল। কর্মচারীরা বিপদ চিনতে পেরেছিল, তাদের প্রস্তুতি নিয়ে খোলামেলা আলোচনা করেছিল এবং দ্রুত সমাধানের জন্য ধারণা তৈরি করেছিল। উদাহরণস্বরূপ, একটি রাসায়নিক প্রকৌশল কোম্পানির একজন কর্মচারী কর্মক্ষেত্রে নিরাপত্তা দুর্ঘটনার বৃদ্ধির কথা স্মরণ করেন। সংকেতটি স্পষ্ট ছিল, কারণ - সুরক্ষা সরঞ্জামের অপর্যাপ্ত ব্যবহার এবং এই স্পষ্টতা তাদের জন্য নিরাপত্তা প্রোটোকল পুনঃডিজাইন করা এবং সম্মতি বাড়ানোর মতো সমাধান চিহ্নিত করা সহজ করে তুলেছিল।

অন্যদিকে, অস্পষ্ট হুমকিগুলো প্রায়শই কোনো সমস্যা আদৌ আছে কিনা তা নিয়ে মতবিরোধ সৃষ্টি করে। একটি ইলেকট্রনিক্স কোম্পানির একজন কর্মচারী বর্ণনা করেছেন কীভাবে একটি ত্রুটিপূর্ণ উপকরণের প্রাথমিক লক্ষণগুলো জটিলতার কারণে প্রাথমিকভাবে বাতিল করা হয়ে থাকে। প্রাথমিক ব্যর্থতাগুলো বিচ্ছিন্ন বলে মনে হয়েছিল, তাই দল ধরে নিয়েছিল যে এগুলো কোনো বড় প্রবণতার পূর্বাভাস নয়। সমস্যাটিও নজিরবিহীন; অনুরূপ অতীতের কোনো ঘটনার উল্লেখ না থাকায়, তারা এর তীব্রতা পরিমাপ করতে বা উপযুক্ত প্রতিক্রিয়া নির্ধারণ করতে হিমশিম খেয়ে যান। ফলস্বরূপ, সমস্যাটি একটি বড় সংকটে পরিণত না হওয়া পর্যন্ত তারা কোনো পদক্ষেপ নিতে ব্যর্থ হন, যার ফলে শেষ পর্যন্ত কোম্পানি একটি গুরুত্বপূর্ণ ক্লায়েন্ট হারায়।

কিন্তু কেন তারা অন্তত সমস্যাগুলো চিহ্নিত করেনি?

<img src ='https://cms.thepapyrusbd.com/public/storage/inside-article-image/8w9q78tbv.jpg'>

কর্মচারীদের নীরবতা সমস্যা

অস্পষ্ট হুমকির কারণে সৃষ্ট চ্যালেঞ্জগুলো মোকাবিলা করার জন্য, সমস্যার প্রাথমিক লক্ষণ দেখা দিলেই কর্মচারীদের মুখ খোলা উচিত। তবে হুমকি যত অস্পষ্ট হয়, কর্মচারীদের নীরব থাকার সম্ভাবনা তত বেশি থাকে। একটি তেল ও গ্যাস কনসাল্টিং কোম্পানির ৪৩৬ জন কর্মচারী ও ব্যবস্থাপকের এক সমীক্ষায় দেখা গেছে যে, কর্মচারীরা প্রায়শই অস্পষ্ট সংকেতের সম্মুখীন হন যা প্রকৌশলগত ঝুঁকির ইঙ্গিত দিতে পারে, কারণ ড্রিলিং, সাবসি প্রসেসিং এবং চাপ নিয়ন্ত্রণের মতো কার্যকলাপের উচ্চ-ঝুঁকিপূর্ণ প্রকৃতি রয়েছে। বারবার, আমরা দেখেছি যে এই সংকেতগুলোর অস্পষ্টতা বৃদ্ধির সাথে সাথে কর্মচারীদের মুখ খোলার সম্ভাবনা হ্রাস পায়।

আমরা বিভিন্ন শিল্পের ১,১৯৩ জন কর্মচারীর সাথে ধারাবাহিক মনস্তাত্ত্বিক পরীক্ষা পরিচালনা করেছি। একটি পরীক্ষায়, অংশগ্রহণকারীরা একটি নতুন কসমেটিক পণ্য বিকাশের জন্য একটি পণ্য গবেষণা ও উন্নয়ন দলের সদস্য হিসাবে একটি বাস্তবসম্মত সিমুলেশনে অংশ নিয়েছিলেন। বিটা টেস্টিং পর্যায়ে, আমরা একটি অস্পষ্ট হুমকি প্রবর্তন করেছি: গ্রাহকরা হালকা এবং অস্পষ্ট লক্ষণ রিপোর্ট করেছেন, যেমন সামান্য ত্বকের জ্বালা, যা নিরীহ হতে পারে বা গুরুতর স্বাস্থ্য ঝুঁকির ইঙ্গিত দিতে পারে। আমরা দেখেছি যে এই ধরনের অস্পষ্টতার অধীনে, কর্মচারীরা নেতৃত্বের উপর নির্ভর করতে বেশি আগ্রহী ছিল: নিজেরাই সমস্যা বিশ্লেষণ করা বা উদ্বেগ প্রকাশ করার পরিবর্তে, তারা তাদের ব্যবস্থাপকের পরিস্থিতি সামাল দেওয়ার প্রত্যাশা করেছিল।

এমনটা কেন হয়? এর একটি সম্ভাব্য ব্যাখ্যা হল জ্ঞানীয় অত্যধিক বোঝা। কর্মচারীরা একাধিক দায়িত্ব সামলান, এবং অস্পষ্ট হুমকিগুলো মূল্যায়ন করার জন্য উল্লেখযোগ্য মানসিক প্রচেষ্টার প্রয়োজন হয়। ফলস্বরূপ, তারা আরও সহজে সামলানো যায় এমন কাজগুলোর দিকে তাদের মনোযোগ সরিয়ে দিতে পারে। উপরন্তু, ঐতিহ্যবাহী কর্মক্ষেত্র কাঠামো এই ধারণাকে শক্তিশালী করে যে সিদ্ধান্ত গ্রহণ নেতৃত্বের দায়িত্ব, যেখানে কর্মচারীদের প্রশ্ন করার পরিবর্তে বাস্তবায়ন করার কথা। সুতরাং, হুমকির অর্থ বোঝার জন্য নেতাদের উপর নির্ভর করে, কর্মচারীরা নিজেরাই অস্পষ্টতার সাথে লড়াই করার বোঝা কমিয়ে দেন।

এই নির্ভরতা সমস্যাযুক্ত কারণ এমনকি সবচেয়ে সক্ষম নেতারাও অস্পষ্ট হুমকিগুলো উপেক্ষা করতে পারেন বা তাদের দলের পণ্য এবং প্রক্রিয়াগুলোর দুর্বলতা ভুলভাবে বিচার করতে পারেন। সুতরাং, আমাদের পরীক্ষাগুলোর ইঙ্গিত দেয় যে ঠিক সেই পরিস্থিতিতে যেখানে কর্মচারীদের সম্পৃক্ততা সবচেয়ে বেশি প্রয়োজন, তারা সরে যান, যা ঠিক ভুল মুহূর্তে সংস্থাগুলোকে দুর্বল করে ফেলে।

কীভাবে কোম্পানিগুলো কর্মচারীদের সতর্কতা উৎসাহিত করতে পারে

যেহেতু অস্পষ্ট হুমকিগুলো স্পষ্ট সতর্কীকরণ সংকেত ছাড়াই দেখা দেয় এবং কর্মচারীরা প্রায়শই সেগুলো সামাল দেওয়ার জন্য নেতৃত্বের উপর নির্ভর করে, তাই সংস্থাগুলো কীভাবে কর্মচারীদের সতর্ক এবং নিযুক্ত থাকতে উৎসাহিত করতে পারে? আমরা তিনটি স্তরে লক্ষ্যযুক্ত পদক্ষেপের সুপারিশ করি: সংস্থা, নেতা এবং কর্মচারী।

সংস্থা: সতর্কতার সংস্কৃতি তৈরি করুন।

"ব্যর্থতার প্রতি মনোযোগ"—অর্থাৎ ক্ষুদ্রতম ত্রুটিগুলোও সক্রিয়ভাবে বিশ্লেষণ করার মানসিকতা—তৈরির মাধ্যমে কোম্পানিগুলো সফলভাবে অস্পষ্ট হুমকির চ্যালেঞ্জ মোকাবিলা করতে পারে। আমাদের সাক্ষাৎকারে, কর্মচারীরা এই মানসিকতার গুরুত্বের উপর জোর দিয়েছিলেন, উল্লেখ করেছিলেন যে তাদের ঝুঁকির আরও পুঙ্খানুপুঙ্খ মূল্যায়ন করার জন্য আরও বেশি সময় নেওয়া উচিত ছিল। টয়োটা এই পদ্ধতির একটি অগ্রণী সংস্থা। এর অ্যান্ডন সিস্টেম—একটি ভিজ্যুয়াল অ্যালার্ট বোর্ড যা কর্মীরা তাদের স্টেশনে কোনো সমস্যা সনাক্ত করার পরে একটি কর্ড টেনে বা একটি বোতাম টিপলে সক্রিয় হয়—কর্মচারীদের যেকোনো সমস্যার প্রথম লক্ষণেই উৎপাদন বন্ধ করার ক্ষমতা দেয়। এটিকে ব্যাঘাত হিসেবে দেখার পরিবর্তে, কোম্পানি এটিকে একটি দায়িত্ব হিসেবে গণ্য করে। এটি এমন একটি সংস্কৃতিকে শক্তিশালী করে যেখানে প্রাথমিক সতর্কতা মূল্যবান। কাছাকাছি দুর্ঘটনাগুলো বিশ্লেষণ করতে, স্থিতিশীল পরিস্থিতিতেও সতর্ক থাকতে এবং মুখ খুলতে উৎসাহিত করার মাধ্যমে, সংস্থাগুলো ঝুঁকি বাড়ার আগেই ধরতে পারে।

নেতা: কর্মচারীদের হুমকি স্ক্যান করার প্রশিক্ষণ দিন।

অনিশ্চিত পরিস্থিতির জন্য কর্মচারীদের প্রস্তুত করা এবং হুমকি চিনতে ও প্রতিক্রিয়া জানাতে প্রয়োজনীয় দক্ষতা প্রদানের ক্ষেত্রে নেতারা গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করেন। আমাদের সাক্ষাৎকারে উত্তরদাতারা তুলে ধরেছেন যে কীভাবে কাঠামোগত টেস্টিং—সিমুলেশন, স্ট্রেস টেস্ট বা নিয়ন্ত্রিত ড্রিলের মতো নিয়মতান্ত্রিক মূল্যায়ন যা বর্তমান সিস্টেমের দুর্বলতা এবং প্রস্তুতি মূল্যায়নের জন্য ডিজাইন করা হয়েছে—তাদের সংস্থাগুলোতে ব্যর্থতা প্রতিরোধে সাহায্য করতে পারত। নেটফ্লিক্স "Chaos Engineering"-এর মাধ্যমে এই ধারণাটিকে আরও এগিয়ে নিয়ে গেছে, যেখানে তারা ইচ্ছাকৃতভাবে সিস্টেমের ব্যর্থতা ঘটিয়ে স্থিতিস্থাপকতা পরীক্ষা করে। তাদের সিমিয়ান আর্মি সরঞ্জাম, বিশেষ করে Chaos Monkey, এলোমেলোভাবে সিস্টেমকে ব্যাহত করে, যা কর্মচারীদের দুর্বলতা সনাক্ত করতে এবং উপযুক্ত প্রতিক্রিয়া নিয়ে আলোচনা করতে প্রশিক্ষণ দেয়। এই ধরনের প্রশিক্ষণ প্রাতিষ্ঠানিকীকরণের মাধ্যমে, কোম্পানিগুলো কর্মচারীদের রিয়েল-টাইম হুমকি সনাক্তকরণের দক্ষতা দিয়ে সজ্জিত করে।

<img src ='https://cms.thepapyrusbd.com/public/storage/inside-article-image/nrf1bxsdw.jpg'>

কর্মচারী: যখন গুরুত্বপূর্ণ তখন নেতৃত্বকে চ্যালেঞ্জ করুন।

প্রয়োজনে নেতৃত্বকে চ্যালেঞ্জ করার মাধ্যমে কর্মচারীরাও অস্পষ্ট হুমকি মোকাবিলায় ভূমিকা পালন করে। আমাদের সাক্ষাৎকারে বেশ কয়েকজন উত্তরদাতা তাদের ব্যবস্থাপকদের উপর চাপ না দেওয়ার জন্য অনুশোচনা প্রকাশ করেছেন যখন তারা কোনো সমস্যা সন্দেহ করেছিলেন, স্বীকার করেছেন যে তাদের আরও তদন্তের জন্য জোর দেওয়া উচিত ছিল। এনভিডিয়া তাদের কর্মীদের মধ্যে "intellectual honesty"—দ্বিধা ছাড়াই সত্য কথা বলার ক্ষমতা—এর উপর জোর দিয়ে এই মানসিকতাকে উৎসাহিত করে। কর্মচারীদের মুখ খোলা, সিদ্ধান্তকে চ্যালেঞ্জ করা এবং প্রতিশোধের ভয় ছাড়াই পরিবর্তন প্রস্তাব করার প্রত্যাশা করা হয়। এই পদ্ধতি এনভিডিয়াকে উদ্ভাবনের অগ্রভাগে রেখেছে, কারণ যখন কোনো প্রকল্প গতি লাভ করতে ব্যর্থ হয় তখন তারা দ্রুত কর্মচারীদের অন্তর্দৃষ্টির ভিত্তিতে দিক পরিবর্তন করে।

• • •

যে সংস্থাগুলো অনিশ্চিত পরিবেশে উন্নতি লাভ করে তারা স্পষ্টতার জন্য অপেক্ষা করে না; তারা সক্রিয়ভাবে সমস্যার সামান্যতম সংকেতও খুঁজে বের করে এবং তার উপর কাজ করে। মূল বিষয় হল নিশ্চিত করা যে সতর্কতা কেবল নেতৃত্বের মধ্যেই সীমাবদ্ধ নয়, বরং সকল স্তরে ভাগ করে নেওয়া হয়েছে। প্রশ্ন করার, ঝুঁকির পূর্বাভাস দেওয়ার এবং দ্রুত পদক্ষেপ নেওয়ার সংস্কৃতি গড়ে তোলার মাধ্যমে, কোম্পানিগুলো অস্পষ্ট হুমকিগুলোকে একটি দায় থেকে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধায় রূপান্তরিত করতে পারে। এমন একটি বিশ্বে যেখানে ব্যাঘাত অনিবার্য, যে সংস্থাগুলো সংকট দেখা দেওয়ার পরে প্রতিক্রিয়া জানানোর পরিবর্তে সক্রিয়ভাবে ঝুঁকি চিহ্নিত করে, তারাই এগিয়ে থাকবে।